[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Odkąd w obszarze zarządzania strategicznego M.Porterowi udało się prze-sunąć akcent na otoczenie organizacji, podstawowe dyskusje toczą sięwokół problemu zmian i tak zwanej turbulentności otoczenia.Dyskusjete wywołują wrażenie, że firmy powinny ciągle się zmieniać i że w istocieznajdują się one w nieprzerwanym procesie transformacji.Dla firm, skłon-nych do ciągłych zmian, oparte na zasobowej bazie podejście, może okazaćsię instrumentem korygującym, odchylającym wahadło z powrotem kuuwarunkowanym stabilną kulturą organizacyjną, wewnętrznym możliwo-ściom.W efekcie wracamy do metody SWOT silne i słabe strony zależąod możliwości i zagrożeń.Co zatem jest niezbędne w zarządzaniu strategicznym wahania czyrównowaga? Czy w rzeczywistości firma powinna okresowo skłaniać sięw tę lub inną stronę? Może najlepszym podejściem było zaproponowaneprzez szkołę projektowanie jeszcze w połowie lat 60-ych zrównoważonazgodność?Perspektywa kultury organizacyjnej niesie za sobą niebezpieczeństwo ogra-niczania naszego przekonania co do konieczności zmian.Jej przedstawicielew istocie opowiadają się za stabilizacją w zarządzaniu, za konsekwentnympodążaniem wyznaczonym kursem.Podkreśla się często, że kultura organi-zacyjna powinna być silna, trwała, w odpowiedni sposób sformalizowana,jej normy i zasady powinny być możliwie precyzyjnie określone i głębokoosadzone w poglądach i przekonaniach członków organizacji.Podkreślasię tutaj ważność tradycji i zgodność poglądów i wartości.Charakteryzujączmiany jako zjawisko bardzo złożone, perspektywa kulturowa sprzyja wpewnym sensie zastojowi organizacji.Zwraca się także uwagę, na to, że kulturę organizacyjną bardzo trudno kształ-tować i jeszcze trudniej ją rekonstruować.Natomiast burzenie elementówkultury nie stanowi wielkiego problemu.Z drugiej jednak strony, w tym trudnym procesie zmian poszukuje się przy-kładów starej, dobrej stabilności.Niedostatkiem perspektywy organizacyjnej jest także to, że próbujeona sprowadzić przewagę strategiczną do specyfiki danej organizacji.Być 188niepodobnym do innych to może niekiedy bardzo dobrze, lecz kiedy róż-nice stają się celem samym w sobie, odrębność i oryginalność prowadzą donadmiernej pewności siebie.Powyższe nie oznacza jednak, że wkład perspektywy kultury organiza-cyjnej do zarządzania strategicznego nie jest istotny.Przeciwnie.W prze-ciwieństwie do nieuporządkowanego charakteru konfliktów w procesiezmian, proponuje ona ogólną, uzgodnioną filozofię zmian.W odróżnieniu od szkół i podejść indywidualistycznych wprowadza kolek-tywne procesy organizacyjne, rozpatrując zarówno indywidualne jak i gru-powe style oddziaływania.Poddaje także krytyce popularną tendencję donadmiernego atomizowania istotnych czynników organizacyjnych propo-nując budowę ogólnej perspektywy funkcjonowania i rozwoju.Perspektywa kultury organizacyjnej przeciwstawia się koncepcjom reprezen-tującym ahistoryczne podejście do formułowania strategii.Zmiana strategiinie dokonuje się tak prosto jak zmiana wyposażenia technicznego czy asor-tymentu produkcji.Zgodnie z poglądami zwolenników tej perspektywy, for-mułowanie strategii przekształca się w kierowanie procesem kolektywnegopoznania i uczenia się.Jest to niezwykle cenna idea z trudem realizowana wpraktyce zarządzania.Tezy i propozycje perspektywy kultury organizacyjnej są szczególnieprzydatne w pewnych okresach cyklu życia organizacji.Po pierwsze jestto okres wzrostu, kiedy następuje aktywna realizacja złożonej perspektywystrategicznej (okres ten niekiedy stopniowo przechodzi w zastój).Następ-nie pojawia się przeciwdziałanie zmianom, kiedy niezbędna adaptacjastrategiczna jest blokowana przez inercję utrwalonych elementów kulturyorganizacyjnej, nie wyłączając realizowanej strategii.I wreszcie, ta perspek-tywa, pomaga lepiej zrozumieć okres restrukturyzacji, w którym w sposóbkolektywny rozwija się nowa koncepcja strategii której powstawaniu towa-rzyszyć mogą radykalne zmiany kultury organizacyjnej.Literatura:1.Barney J.B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journaland Management, 1991, nr 17, s.99-120.2.Barney J.B., Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competi-tive Advantage, Academy of Management Review, 1986, nr 11, s.656-665.3.Bettis R.A., Prahaled C.K., The Dominant Logic: Retrospective and Extension,Strategic management Journal, 1995, nr 16, s.3-14. 1894.Conner K.R., Prahalad C.K., Resource Based Theory of the Firm, Organiza-tion Science, 1996, nr 7, s.477-501.5.Kogut B., Zander C [ Pobierz całość w formacie PDF ]